"La confiance est le mot-clé décisif" – un entretien sur le changement de direction et la garantie de l'avenir

Entretien avec Hans R. Kohler et Marco Borter sur la succession chez KOHLER.

Le passage du rôle de dirigeant à la retraite est souvent un chemin long et difficile pour les personnalités entrepreneuriales. C'est la fin d'une période de vie qui a nécessité des quantités importantes de capital, de temps de vie et de passion. La transmission d'une entreprise est réussie lorsque toutes les personnes concernées s'engagent à travailler ensemble et pensent à long terme. C'est le cas de Hans Kohler et Marco Borter. Hans s'est montré prêt à s'effacer pas à pas tout en faisant confiance à son successeur Marco pour "laisser faire" et accepter ses décisions. Nous découvrons les démarches entreprises par les deux hommes et les leçons qu'ils en ont tirées pour assurer une transition en douceur vers une nouvelle ère.

La recherche d'un successeur compétent constitue un véritable défi pour de nombreuses entreprises, surtout lorsqu'une transmission intrafamiliale est exclue. Comment cela s'est-il passé pour vous et comment avez-vous procédé ?

Hans : La recherche d'un successeur approprié a effectivement été exigeante. Pour ne pas être pressé par le temps, j'ai commencé l'évaluation bien avant ma retraite prévue. Il y a cinq ans, j'ai trouvé en Marco une personnalité dirigeante qui avait le potentiel nécessaire pour reprendre la direction générale. Son entrée en fonction en tant que responsable des ventes et du marketing a constitué un point de départ judicieux pour apprendre à connaître l'entreprise de fond en comble. Marco dirige la société HANS KOHLER AG depuis un an maintenant. Son équipe et lui font un si bon travail que je m'ennuie presque (rires). Non, plaisanterie mise à part : J'ai toute confiance dans l'équipe de direction de Marco et je reste étroitement lié à l'entreprise. Je me considère comme un conseiller interne pour les questions complexes et les sujets exigeants. Après bientôt 40 ans dans le secteur, j'ai pour ainsi dire de l'acier inoxydable dans le sang plutôt que du fer (sourit).

Marco : La confiance est le mot clé décisif. Pendant des décennies, Hans a été très proche de tous les domaines et thèmes de l'entreprise, il connaît l'entreprise comme personne d'autre. Je sais qu'il prendra toujours le temps de me soutenir lorsque j'aurai besoin de lui. Cela vaut aussi pour des sujets comme le marketing numérique et la nouvelle plate-forme Customer Experience. Hans nous fait confiance, à mon équipe et à moi, pour réussir ce processus de changement tourné vers l'avenir et nous laisse carte blanche. En même temps, ses connaissances sont d'une valeur inestimable dans les moments décisifs. Enfin, des partenaires de confiance externes de longue date comme atedo jouent un rôle important dans la réussite d'une telle transformation.

Quelles expériences de ton activité professionnelle passée t'ont particulièrement aidé, Marco, à t'engager dans le processus de succession et à le mener à bien ?

Marco : J'ai appris très tôt dans ma carrière professionnelle et à la maison que le travail acharné et l'engagement conduisent à de bons résultats. Pour le dire en termes sportifs : Il faut toujours rester dans le coup pour marquer le but au bon moment. Cette attitude m'accompagne encore aujourd'hui. Avant de m'engager chez KOHLER, j'ai travaillé chez Mercedes-Benz Suisse SA, où j'ai acquis une expérience précieuse et où je me suis développé personnellement. Cela implique aussi d'analyser les contextes et de les remettre en question de manière critique – un outil que j'ai pu acquérir chez mon ancien employeur.

Hans : La pensée et l'action entrepreneuriales ne s'apprennent pas, elles se vivent et s'acquièrent. Chez Marco, on sent qu'il a grandi avec l'état d'esprit correspondant, il lui a été inculqué quasiment à la table du déjeuner, lors des repas et des sujets familiaux. Par exemple, quand j'étais adolescent, je construisais le nouvel entrepôt prévu pour l'entreprise de mon père avec des Legos ...

Marco : ... Ha, je t'imagine bien en train de construire un entrepôt parfait avec des Lego (rires).

Hans, qu'est-ce que tu apprécies encore particulièrement chez Marco ?

Hans : Marco est un penseur rapide doté d'une riche expérience, il a une forte capacité de compréhension et communique très ouvertement. Ces qualités, combinées à sa fiabilité marquée, me convainquent chaque jour à nouveau. Marco ne s'embarrasse pas de fioritures à la manière des grands groupes, ce que j'apprécie beaucoup. Il relève les défis de toute taille et les surmonte avec une grande intégrité.

Et toi, Marco, qu'est-ce que tu apprécies particulièrement chez Hans ?

Marco : Tout d'abord, merci pour tes mots, Hans. Cela m'honore. Venons-en à toi. Deux thèmes ressortent clairement de mon point de vue : Hans résiste aux crises dans les phases délicates et garde la tête froide. Il est capable de voir clair dans les vagues qui déferlent sur l'entrepreneuriat, de les accepter et de les transmettre. D'autre part, son immense expérience autour du commerce de l'acier inoxydable, avec toutes ses particularités et les fluctuations du marché, nous aide. À cela s'ajoute l'expérience entrepreneuriale qui me sert de modèle.

Tout commence sur le terrain 1 : quels sont, selon vous, les facteurs décisifs pour démarrer ensemble une planification successorale ?

Marco : Au début de ma recherche d'un nouveau défi dans une PME suisse dirigée par son propriétaire, la thématique de la succession n'était pas au premier plan. Il s'agissait plutôt de me familiariser avec le monde de l'acier inoxydable. Je voulais fournir des prestations de pointe dans les domaines qui m'étaient confiés. L'ambition de prendre la direction générale était pour moi secondaire dans un premier temps. Dès le premier jour, j'ai été accueilli ouvertement et j'ai trouvé une communication claire, d'égal à égal. Je considère cela comme décisif pour une transformation et un règlement de la succession réussis. J'ai été impressionné par le fait que Hans connaissait tous les collaborateurs par leur nom complet et qu'il les a tous salués personnellement lors de ma première visite du centre logistique.

Hans : Je ne cherchais pas en premier lieu un nouveau CEO, mais un directeur des ventes avec un potentiel de développement vers la direction générale. J'ai délibérément choisi Marco parce que je voyais en lui la base d'une performance convaincante dans la vente et le marketing ainsi que le potentiel de croissance nécessaire vers la direction générale sur plusieurs années. Dès le début, le processus a également été soutenu par des collaborateurs éprouvés, qui peuvent aider à initier un processus de succession. Le collectif joue un rôle important dans les nouvelles voies de la direction et de la transformation.

Confiance, plaisir, performance, vitesse, éclat - ces attributs clés de la marque KOHLER, vous les avez décortiqués avec l'équipe de direction début 2019, quasiment à l'arrivée de Marco. Quel profit avez-vous tiré de cet engagement élaboré pour le processus de succession et la direction en général ? Et comment atteignez-vous ces objectifs ambitieux dans la transformation commune de HANS KOHLER AG ?

Hans : Le travail commun sur le positionnement a permis à tous les participants de voir comment les autres fonctionnent. Pour moi, c'était comme lors d'un concert, lorsque les membres de l'orchestre se donnent le ton, s'accordent entre eux. Ou comme sur un circuit de course Carrera, lorsque les voitures de course sont remises sur les rails et en vitesse. Les années précédentes, 2017 et 2018, ont été marquées par une sollicitation extrême de ma personne en raison de l'achèvement du nouveau camp et des absences de personnel au sein de l'encadrement.

Marco : Outre la collaboration réjouissante au sein de l'équipe de direction lors de l'enquête sur le positionnement stratégique, la preuve de positionnement – c'est-à-dire la preuve de la position visée – joue pour moi un rôle décisif. Les éléments du cockpit comme guide ont conduit à des innovations et à des optimisations dans de nombreux domaines. Avec la refonte de l'ensemble de l'infrastructure logistique et les différents entrepôts automatisés à hauts rayonnages dans les nouvelles grandes halles, nous avons créé ces dernières années une situation de départ prometteuse pour l'avenir. Je respecte et apprécie également la volonté d'investissement du propriétaire, qui nous ouvre toujours la voie vers de nouveaux succès.

Au cours du processus, quels sont les aspects essentiels à la mise en place réussie de la nouvelle génération de management ?

Marco : Selon moi, le facteur décisif est la focalisation – la concentration sur un nombre défini de thèmes par période. On ne peut pas tout faire en même temps. Mais il faut réaliser le plus grand nombre possible de thèmes. En outre, je considère qu'une communication transparente et proactive ainsi qu'un style de travail collaboratif sont des piliers essentiels pour le succès futur dans chaque domaine de KOHLER.

Hans : De mon point de vue, les rencontres personnelles jouent un rôle décisif pour traiter efficacement et durablement des thèmes complexes et stimulants. La proximité avec l'action est incroyablement efficace pour obtenir des résultats convaincants. Les discussions ouvertes et les échanges bilatéraux clarifient les doutes et favorisent le développement individuel. D'après mon expérience, les attitudes rigides conduisent à des conflits. En matière d'innovation, un bon mélange de personnalités – critiques, conservatrices, tournées vers l'avenir – et un feedback honnête mènent au succès. Un autre aspect important est la concordance : si l'organe de direction décide dans son ensemble, on peut aussi soutenir la décision en tant que collectif.

D'après mon expérience, une décision prise à l'emporte-pièce peut entraîner des problèmes ou du mécontentement par la suite. Je conseillerais donc de le faire : Prendre le pouls, je l'ai souvent pratiqué lors de décisions importantes, en particulier lors de l'optimisation de processus (rires).

Quelles sont les prochaines étapes et où en êtes-vous dans le processus ?

Marco : Les processus de renouvellement étaient déjà en cours lorsque je suis arrivé dans l'entreprise. Dans les domaines de la numérisation, de l'innovation et de l'automatisation, nous avons encore du retard à rattraper, nous sommes toujours à l'affût. De nouveaux thèmes apparaîtront à l'avenir dans des cycles encore plus rapides et plus courts, nous obligeant à agir de manière proactive et agile. Répondre aux exigences à venir est à mon avis le plus grand défi pour toute l'équipe, y compris la direction.

Hans : Je vois cela comme une image : Nous voulons passer d'une navigation au plus près du vent à une navigation au planing en réglant les voiles et en prenant ainsi l'élan des succès obtenus.

Facteurs de réussite du règlement de la succession

• Une planification précoce. La recherche d'un successeur approprié doit commencer tôt, afin de disposer de suffisamment de temps pour la sélection, le développement et le processus de transmission proprement dit.

• Une communication claire. Une communication ouverte et transparente avec toutes les personnes concernées, y compris les collaborateurs, les clients et les autres parties prenantes pertinentes, est d'une importance capitale. Une communication claire crée la confiance et réduit les incertitudes.

• Confiance et acceptation. L'entrepreneur qui quitte l'entreprise devrait avoir confiance en son successeur et être prêt à lui confier l'autorité et la responsabilité nécessaires. Dans le même temps, il est important que le successeur respecte l'expérience et les connaissances existantes de son prédécesseur.

• Gérer les conflits. Des conflits peuvent survenir pendant une transition. Une gestion efficace des conflits est essentielle pour surmonter les obstacles et garantir une transition en douceur.

• Engagement collectif. Il est important d'impliquer toutes les parties prenantes, en particulier le personnel, dans le processus et de communiquer sur les changements afin de maintenir l'engagement du personnel et de minimiser les résistances.

• Être prêt au changement. La nouvelle génération de dirigeants ne doit pas seulement reprendre les processus existants, mais aussi faire preuve de courage pour la transformation et l'innovation. Cela implique l'introduction de technologies modernes, de stratégies numériques et de modèles commerciaux innovants.

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